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簡述分公司財(cái)務(wù)管理思路
潘智偉
公司于2013年推行區(qū)域分公司合作模式，現(xiàn)已在成都，洛陽，南昌三地成立分公司，其中成都分公司作為先頭兵，經(jīng)過兩年的市場拓展，業(yè)務(wù)規(guī)模已經(jīng)超過4300萬元。在分公司成立初期，總公司致力于開拓市場給予了分公司較寬松的財(cái)務(wù)環(huán)境，在市場規(guī)模逐漸擴(kuò)大并且趨于成熟后，對于分公司的財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)提起我們更高一層的重視。
對于分公司的財(cái)務(wù)制度設(shè)計(jì)我們總結(jié)了以下三點(diǎn)：一，堅(jiān)持依法依規(guī)，是嚴(yán)格按照國家相關(guān)法律標(biāo)準(zhǔn)制定適用于我們自身的會(huì)計(jì)制度。二，堅(jiān)持資金靈活，資金鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)的生命線，在互利共贏義利并舉的旗幟下給予分公司最大限度的自由靈活性。三，堅(jiān)持開放合作。不過多干涉分公司的經(jīng)營模式以及業(yè)務(wù)內(nèi)容。始終以開放包容的原則合作。
在具體操作細(xì)節(jié)上我列舉了兩個(gè)重點(diǎn)，首先，要明確管理費(fèi)，管理費(fèi)是關(guān)系到合作雙方積極性，關(guān)系到雙方利益的重要指標(biāo)。在建筑業(yè)內(nèi)主要提取方式一般采用固定總價(jià)和上繳毛利兩種方式，固定總價(jià)適用成立初期或需要幫扶階段的分公司，一般以三年為一個(gè)周期。上繳毛利的主要考核指標(biāo)可以按照項(xiàng)目進(jìn)度，運(yùn)營業(yè)績，以及任務(wù)計(jì)劃等方面分階段分梯次考量，其次，要監(jiān)管運(yùn)營期的財(cái)務(wù)工作，財(cái)務(wù)工作主要是反映資金的運(yùn)行狀況，資金起點(diǎn)在于籌集，終點(diǎn)在于運(yùn)用。那么在整個(gè)運(yùn)行過程中我們可以梳理出幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)來進(jìn)行把控，即制度制定權(quán)，用款權(quán)，擔(dān)保權(quán)，費(fèi)用開支審批權(quán)。個(gè)人認(rèn)為分公司的合作模式還處于探索階段，所有的制度均需要經(jīng)過實(shí)踐的考驗(yàn)來進(jìn)行修正，所以我們必須采取財(cái)務(wù)集權(quán)的方式合作，只把用款權(quán)和費(fèi)用開支審批權(quán)放歸分公司，分公司的財(cái)務(wù)只作為總公司一個(gè)擴(kuò)權(quán)出納模塊存在，分公司的營運(yùn)資金由分公司自行籌措，重要項(xiàng)目可以向總公司提出申請，總公司根據(jù)實(shí)際情況決定是否參與合作。在這些方面為了規(guī)避經(jīng)濟(jì)責(zé)任和法律風(fēng)險(xiǎn)，考慮是否有必要成立第三方投資平臺(tái)來保證資金鏈的充沛。最后，他山之石，可以攻玉。初步完成自己的制度設(shè)計(jì)模型后還要多借鑒成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。我們相信無論怎樣的財(cái)務(wù)制度設(shè)計(jì)都是為了更好的服務(wù)于公司主體，更好的創(chuàng)造一個(gè)分工明確，權(quán)責(zé)清晰，流程便利的財(cái)務(wù)環(huán)境。
海闊憑魚躍，天高任鳥飛。公司的發(fā)展會(huì)提供更多更好的平臺(tái)由我們施展才華，只要我們敢想敢做，勇于擔(dān)當(dāng)，就會(huì)為公司的未來錦上添花。
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